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第622章 CEO的使命（第2页）

把问题丢出来，过一个月后再去讨论这个事情：我们全年怎么做？我们做什么事情？把任务分解下去，哪个人做哪一块。

这是建设团队很重要的过程。

陈景云？他就是个甩手掌柜，啥也指望不上！笨的要不了从股市投机、要么币圈投机，然后莫名其妙的就赚一大笔。

哎！傻子有傻福，傻子的老婆还…

王心维就是个吉祥物，她是养在公司的大号福娃。

想什么呢？言归正传。

全年规划不是cEo的个人事情，而一定是带着团队一块做的事情。这个时候必须统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力——我们目标是什么、优点是什么、缺点是什么、在人员上怎么补齐？

每个人从公司角度出发思考——这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且cEo在这种团队沟通中会吸引很多人。

这个团队拓展出去之后当然不是蒋璐一个人发言，而是要让大家都把想法思路表达出来。全年规划定下来后，尽量不要做大的改动，可以每个月调优，所以在长期规划的基础上，还需要有一个短期的规划。

最近蒋璐很焦虑，那她自己只能尽量的排解焦虑，想办法保持激情了。

保持激情有效的办法之一，还是投入到工作当中去，和大家一起实施全年战略。因为，打胜仗是保持激情最好的方法——有全年的规划设定阶段性目标，并最终把这些都完成。

如果只给团队定一个轻松的目标，或者账面上很有钱，定的目标也没什么可担心的，公司可以轻松度过，然后和大家发水果、发零食，打打球、跑跑步。你觉得这个团队很融洽，其实这个团队就是个小白兔团队，是经不起打仗的。

一打仗你就会发现超级多的问题，产品跟不上、测试跟不上、销售跟不上、市场跟不上……

所以，在任何一个阶段，你一定要带着团队去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志。只有在打仗的过程中，或者说在接近生死中磨练自己的团队，才能打造过硬的“军队”，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法打仗。

做团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？定的高不是说蒋璐有私心，三千万和五千万看上去貌似没有本质区别、但是定五千万是超级重要的，重要在你是以这个目标带领团队去练兵、去打仗，让团队成长和保持激情。